「誰と働くかが大事だから人柄を前面に出す」ショーケース”らしい”採用スタンス（後編）

「当時、『LIFE SHIFT（ライフ・シフト）』という、いわゆる『人生100年時代』をどう生きるのかについて書かれた本が流行っていました。その本を読み、改めて45歳から一般的な定年の65歳まで働くとすると、あと20年で何をするか改めて考えたんです。まだまだ時間はあるのに、同じ環境で仕事をしていたら、自分の成長につながらないかもしれない。そう感じ、45歳のときに新しい経験をしたいと、転職を決意したんです」

「一次面接に社長が出てきたんですよ。そこで、『第二創業』という言葉にかける思いや課題感を隠すことなく、いろいろ教えていただきました。その思いに共感したのはもちろん、社長が話した課題の解決に、これまでの経験が活かせるなと感じて入社を決めました」

「第二創業で人事制度を変えたばかりということもあり、社内にあまり浸透していなかったんです。というのも、社内に浸透させる役割を担う人事自体があまり機能していなかった。そこで、人事組織を刷新した上で、制度を社内に浸透させるための取り組みから始めました」

「シンプルですが、『きちんと説明する』ことにしました。新しい人事制度をちゃんと説明する資料の作成と、説明会を開催したんです。人事制度について、制度と運用を切り分けたとき、多くの課題は運用側にあると言われますよね。ただ制度が曖昧だと、運用に困ってしまいます。例えばショーケースには職務等級制度があるんですが、ぼくが入ったときはグレードに関する説明はパワーポイントのスライド一枚だったんです。グレードの定義も、一言書いてあるだけの状態…。社員からすれば、グレードは昇格など、自分の成長の道しるべですよね。グレード3から4に上がるにはどうしたら良いのか、何が足りないのか、それを上司と擦り合わせながら仕事に取り組むわけです。ただ、定義が曖昧では上司もフィードバックのしようがありません。そのため、会社としてグレードをどう定義しているのか、きちんと説明する資料の作成から始めました。そして、資料の配布だけでなく説明会まで行い、社員や管理職の方に少しずつ浸透させたいったんです」

「一番は採用ですね。とはいえ、単純に応募数を増やしたいわけではありません。制度や働いている人が魅力的かどうかを含め、ショーケースに入りたいと思う人を増やせるかどうかが大事だと考えています」

「まず初めに取り組んだ施策で言うと、個人ではなくチームで内定を出す『ワンチーム採用』があります」

「当初、就活生なら必ず登録するような大手求人サイトでの募集を予定していました。ただ、社長に提示したところ、そこは我々の主戦場ではないんじゃないかと言われまして…。『たくさんの企業の中からショーケースを見てもらえるのか』と。だからこそ、ショーケースにしかできない採用をやって欲しいと言われたんです」

「そうなんですよ（笑）。かなり悩みましたが、電車の中で思いついたのがワンチーム採用でした。ワンチーム採用は一人ではなくグループでエントリーし、当社の役員に対してビジネスアイデアのプレゼンをする選考方法。合格なら、そのグループ全員が内定という、チームで内定を出す仕組みです。通常、一人ひとりの選考ですよね。でも、当社はチームで成果を出すというコンセプトにこだわっているので、内定自体もチームで出そうという理屈です」

「はい。質を高めながらショーケースらしさを出そうと思ったときに、やはり採用プロセスに注目する必要があると感じたんです。そこで思いついたのが、ワンチーム採用でした。自分の成長も大事なことですが、チームで取り組むことで、新しい発想や一人ではできない成果が出る。チームという単位で成果を出すことは、第二創業となる2019年から大事にしていることでもあったんです」

「それが、一年目の採用は0でした…。ただショーケースには、PDCAを高速で回すことを優先し、失敗を失敗とは思わないカルチャーがある。採用という結果につながらなくてもそれはそれでいいと思っています」

「SNSを活用することで、合計で24人の学生にエントリーいただくことができました。1年間に2回開催したのですが、1チーム3人で、4チームまで参加できるルール。ビジネスアイデアを考える時間が3時間程度あり、2回ほど役員に相談できる時間も設けています。人に相談して良いアドバイスを引き出せるのか、また、まだ未完成のアイデアを人にどう説明するかといった点も選考の中で見ています」

「2年目は、組むチームは知り合いでなくても良いルールにしました。ただ、2年目も合格は残念ながら0チーム。とはいえ、選考を受けた方がショーケースのことをすごく気に入ってくれた。『個人選考にもエントリーさせて欲しい』ということで、入社までつながった人もいます。役員に直接プレゼンをしてアドバイスをもらえることもあり、ショーケースらしさを体感してくれたはずです。また、チームメンバーと協力し、スピーディーにアイデアをアウトプットする場として貴重な経験になったのではないかと思います」

「ワンチーム採用は一旦やめ、通常の採用活動を行う予定です。ただ、2年間ワンチーム採用をして、やはり誰と働きたいかで選んでもらえる会社なんだとわかりました。そこで、誰と働くかにより魅力を感じてもらえるよう、社員の人柄をもっと前面に出す取り組みに注力していきたい。話は少し脱線しますが、最近、『ジョブ型』を聞くようになりましたよね。たしかに、理屈はわかります。ただ、仕事内容が合うかどうかではなく、会社のビジョンに共感し、入社して欲しいので、どんな仕事であっても究極はメンバーシップ型だと考えているんです。なので、ショーケースの人柄を出しながら、『この会社で働きたい』と思ってくれる人に来て欲しいですね」

「SNSやnoteでの発信もそうですし、こうやって取材を受ける機会もそう。広報的な役回りも担当しながら、露出を増やしていこうと思っています。ぼくらは『おもてなしテクノロジーで人を幸せに』と、技術よりも人にフォーカスしたコアバリューを掲げている。人柄を出すことは会社の価値観にも一致しているんです。おもてなしという言葉自体、人が感じるもの。技術ももちろん大事ですが、やはり働く人がショーケースらしさを形作っている。そういう人の部分をもっと強く打ち出して行きたいんですよね」

「先ほど話したようにコアバリューの体現を社員一人ひとりに求めているのです。ただ、これをどう自分たちの行動に結びつけてもらうかが、直近の課題ですね」

「数年ほど前にもクレドの策定を通じて行動指針を掲げようとしたことはあったのですが、残念ながらそのときは形にできませんでした。そこで今回、経営陣や人事主導でクレドを形にするよりも、コアバリューや行動指針の意味を再定義するプロセスから社員の方に入ってもらおうと考えています。例えば、一人ひとりがおもてなしをどうイメージするか。各々のイメージを集めて、その中から共通するものをクレドとして策定していきたいと考えているんです」

「はい。そのためにも、まずは20名ぐらいの社員を集めてワークショップを開催しようと考えています。ワークショップの中で、なぜ自分がショーケースで働くのか、考えるきっかけにも使ってもらいたいと思うんです」