カスタマーサポートから人事部長に異色のキャリアチェンジ。「人材育成」と「最適配置」で会社に貢献する人事の姿

「実は前職の先輩に声をかけてもらいました。『伸びしろのあるSaaS業界でやりがいのある仕事やってみない？』と誘っていただいたのがきっかけです。私が入社した15年前は20人ぐらいしかいない小さな会社だったので、まさか300名規模の会社になるとは思っていませんでしたね…」

「最初はカスタマーサポートです。当時はまだ先輩が2名しかいないところに私が入ってやっと3名という体制だったので、会社がある程度軌道に乗って人員を増やすまでは導入支援からアフターサポートまで一気通貫でやっていました。だから、キャリアの年数でいうと、カスタマーサポートの経験が長いんですよね。産休や育休を挟みつつカスタマーサポートを5、6年経験した後に育成専門の部門を立ち上げ、現在の人事部に至ります」

「Webサービスのサポートなんて未経験だったので、入社当初はシステムの仕様を覚えるのに苦労しました。最初は本当に、資料を一つずつ覚えることで精一杯で。でもある日、『あれ？今日1回も先輩に質問しなかったな』と思う瞬間が来るんですよ。それまで点でしか見えていなかった知識が突然つながり出して、機能の組み合わせから新しい提案が自然と出てくるようになりました。私はこの時期を『降りてくる』と呼んでいます。その後入社してカスタマーサポート部門に入った社員たちも、みんなある時期に“降りてくる”んですよね。それを実感できるのが本当に面白かったです」

「はい。カスタマーサポート部門の人数が増え、新人教育が必要になってきたタイミングでした。最初は先輩として後輩に教える立場から、そのうち『教育担当』という役割を任されるようになりました。実は最初、教育担当になることを望んでいませんでした。むしろお客様対応を続けたかったくらいです」

「教育担当になるたびに、最初は『また私なの？』と正直思ってました（笑）。新しい社員が入るたびに、部長から『よろしくね』って言われて。いつも自分が教育担当になるのがちょっと不満だったんです。でもあるとき、育成の楽しさに“開眼”したというか、『この部分をちゃんと教えないと絶対に詰まる』と、先回りして育成できるようになったんです。カスタマーサポートをしていたときと同様、『点』が『線』になってつながり始めたんです」

「とにかく、『自分のことを役者だと思って』と伝えていました。内心では敬意を持っていても、話し方が雑だったりすると、まったく伝わらない。だから、電話口でも『この人はちゃんと話を聞いてくれる』『親身になってくれる』『自分のために知恵を絞ってくれる』と思ってもらえるように、どう演じるかが大事なんです」

「素人っぽくオドオドしていたら、お客様も不安になるじゃないですか。自分たちで作っているものなんだから『あなたが分からないなら、誰が分かるの？』って話になってしまう。だから、みんながお客様にとって“プロ”だと思われていることを忘れずに対応してください、と伝えていましたね。
人によっては鏡を置いてもらうなんてことも提案しましたよ。顧客対応をしているうちに、疲れてくると表情が曇ってくる。だから自分の表情を客観視できるように鏡を置いて、常に表情を意識できるような取り組みをしていました。あとは『平常心』と書いた付箋を貼るなど、一人ひとりに合わせた育成方法を考えつつ、一人で全員を見るのはどうしても限界が来るため、仕組み化できるところは仕組み化していきました」

「そうですね。それまでは部署ごとに採用も育成もバラバラだったのですが、よりフラットで変化に対して柔軟に対応する組織を目指すために、プロジェクト制の組織に移行しました。その過程で、会社全体で人材育成を行う仕組みが必要になり、社長に声をかけてもらったんです。『カスタマーサポート部門での育成ノウハウを全社に展開し、今後は全員を見る役割を担わないか？』と」

「もちろん不安もありましたが、それよりもありがたさが大きかったですね。当時の社長から直接声をかけていただいて、『やってみたい』と素直に思いました。その結果、教育を構築する人材開発のプロジェクトができ、そのリーダーを勤めていました。
さらに、各部門の部長は本来もっと重要な業務に集中したいのに、人がなかなか採れないなどの理由で採用と業務の両方をこなさなければいけない状況を見て、『どこかにこの業務を集約できないか』『部長たちをもっと本来の業務に集中させてあげたい』と思ったんです。そこで、上司に相談をした結果、専任の人事チームを立ち上げてもらえることになりました。
今はもう頼もしい後輩がたくさんいるので、任せつつ、私は人事部長として全体をマネジメントする立場に切り替えています」

「一番大きい取り組みは、eラーニングの導入です。会社が大きくなり、集合研修だけでは対応できなくなりました。日本全国から採用するようになりリモートワークが前提になってきたので、教育の仕組みも変える必要がありました。私が現場で培ったノウハウを動画コンテンツにし、誰もが同じ質の研修を受けられるような体制を整えました」

「これまでのキャリアを振り返ると、『これが転機だった』とはっきり言えるような出来事が、実はあまりないんです…。人数が少なかったので、みんななんでもやるしかなくて。やっていくうちに少しずつ『こういうことをやりたい』という想いの輪郭がはっきりしてきて、グラデーションのように、じわじわと現在の自分ができあがってきた感覚です。ありがたいことに、周囲のすごい方達がよってたかって育ててくれたのも大きかったと思います。今は自分が会社からもらったものを下の世代のメンバーに返していくことに意識が向いています。いかに下の世代たちが育っていけるか、ということに関心がありますね」

「社員一人ひとりが、キャリアオーナーシップを持つことです。組織である以上、どうしても組織都合での人材配置が発生することは避けられません。ただ、それも含めて『この会社で自分はどうなっていきたいのか』をしっかり考えてもらえる環境をつくっていきたいんです。
ライフプランも人それぞれです。お子さんの誕生や介護といった転機があるなか、『この会社で何を成し遂げたいか』『どんな貢献をしたいか』を自分の言葉で定義し、実現に向けて動ける。そんな支援ができる人事でありたいと思っています。
最近“ウィルハラ”という言葉を聞いて『こういう主体性を求めることも、もしかしてハラスメントにあたるんじゃないか』と不安になることもあります。とはいえ、例えやりたいことがなくとも、これまでの仕事経験から『苦なくできたこと』や『パフォーマンスが高かったこと』はありますよね。そういった過去の経験から、仕事の軸を見つけることで主体的なキャリアを築けると考えています」